主题：创新中国DEMO CHINA 2010 上海
时间：2010年5月26-27日
地点：上海张江孵化器

会议实录：

　　主持人：各位企业家，各位领导，大家早上好，非常欢迎大家能够参加我们在张江孵化器管理中心举办的"创新中国 DEMO CHINA 2010"上海分赛得第一天，也是我们创业训练营，在明天一整天会议开始的时候，我们会邀请联想投资首席管理顾问夏旸等老师一起跟我们做今天的培训，今天一天的培训分为上下两部分，上午针对企业管理方面的培训，下午针对企业的资本运营方面的培训。首先让我们用热烈的掌声欢迎《创业邦》的南立新女士对于这个活动进行简单的介绍，有请。

　　南立新：尊敬的各位学员，尊敬的夏总冯总，大家早上好，非常感谢大家在这样早晨参加我们今天创业邦DEMO CHINA创新中国的训练营的活动，首先我想向大家介绍一下创业邦，因为刚才我跟大家交流的时候也很多人在问，我们好象以前不是特别了解创业邦，我向大家做简短的介绍，创业邦成立于2007年，是国际上著名的IDG和清科集团一起成立投资设立的，07年我们成立之后，07年4月建立了创业邦的网站，现在在创业邦的社区上面已经积聚了十几万的用户，之后我们今年10月创造了创业邦杂志，过去几年我们一直致力于打造为中国的创业者提供高价值的资讯和服务，伴随着服务，我们在07年推出了创新中国活动，这个活动在过去举办的4年当中，我们遇到了很多的问题，第一年我们就曾经来到过张江，今天我特别高兴的是向大家介绍一下张江今年创新中国活动的特色，今年的活动当中，有许多的创投机构，都成为我们这个活动的赞助机构，他们为我们这些创业者提供了非常丰厚的奖项，比如说联想之星会提供10万人民币的基金，还有联想投资也将为我们整个成长之星提供10万元的将近，我们和高通在过去两年中一直都推出了无线领域第一名提供10万美元的奖金，今年他们还将继续提供这个服务，我们跟创新工场推出有趣的服务，大家希望在创意阶段获得创新工场的创意奖，其中一项是针对无线领域，另外一项是针对社交游戏领域，过去几年创业邦杂志和网站，包括多少活动其实有一个很重要的使命，就是创新成长，创业兴邦，这个和联想投资包括联想之星也很契合，因此今年我们和联想之星推出了非常有特色的管理方面的培训，今天，夏旸也将为大家做非常细致的详尽的关于创业方面的经验积聚，把他们探讨的，包括他们经历过的创业企业的故事和经验传递给大家，另外，在这个方面我们还跟一些非常优秀的法律律师事务所，比如金杜律师事务清科集团我们推出了融资方面的法律和融资工作的培训，也希望大家在今天一天的培训中可以获得非常丰厚的知识和经验，在下午，还会有专门的机构为大家讲解他们实际中遇到的融资中的问题，我综合来讲，我们想是创业的精神是可以传承的，创业的经验和创业的故事也是可以跟大家一起分享的，预祝大家在今天整个培训中可以收获丰富。谢谢。

　　主持人：谢谢南总的介绍，也非常高兴邀请联想投资的首席顾问夏旸夏总，跟我们介绍一下创业初期的时候遇到的问题以及在管理未来得战略上面我们应该采取什么样的措施，有请夏总。

　　夏旸：今天的题目讨论好几次，最早的时候说战略，其中是讲怎么考虑战略的问题，当时觉得创业企业的战略本身是一个非常多元性的问题，在战略之上在去谈战略，就比较空泛了，第二本来想看看，我原来做过业务，又在投资领域做过，在这种情况下，反过来看创业企业会有什么样的观点，看待这些问题，因为今天有很多的讲座，有一些是专门讲到在DC和创业之间的关系，我今天想把视角调回去，还是放在我们一起讨论创业的问题上，我自己怎么想。我希望跟大家做交流，今天一个半小时，我希望多一点互动。我希望大家可以互相交流，很多问题不是属于权威的，或者书本上的东西，更多的是属于体会，所以有很多地方不一定非常正确，这个可以讨论。

　　下面分几个部分，第一部分是关于我们公司的规划，第二是关于商业模式，这个方面我们会碰到的几个值得关注的问题，第三是关于组织架构，第四是关于创业团队。

　　第一部分先看看规划的问题，作为公司，尤其是刚刚初创的时候，可能会比较少的花精力真正的分析我们所谓的战略，或者我们内部也会讨论，讨论的角度是怎么看的？这个里面可能会有不同的视角。套用刘总讲过的一句话，当时2000个代理商在开会，他讲管理三要素，他说下面讲的内容主要是针对两类企业，一类企业是现在已经做到有一定的规模，几百人的规模，如果要好好的运营的话，我们管理的内容是值得去的听的，第二公司还小，但是未来会成为大的公司，这也是可以听的，我占的视角是我们有没有机会真正做成好的公司伟大的公司，从我们自己内部讨论项目的时候，做投资决策的时候，有希望看看这个公司有没有机会做成伟大的公司，我从这样的视角来看，讲的东西可能稍微宏大一点，但是对于大家来说也是值得借鉴参考的。

　　为什么做规划？不但是我们要了解，而是我们跟我们的同事团队的成员，我们经常要沟通这些问题，能够让大家积极的参与这个过程，首先，规划本身是一个思考的过程，特别是思考机会，到底在什么地方，这个问题非常有意思，我的内容往下跟大家沟通，大家会发觉，其实很多时候我们并不一定非常清楚，我们到底是找到了什么样的基础，往往有时候出发点是停留在我们自己能做什么，我有什么资源，然后我现在做这件事能不能把这个事先做起来，而很多层面的问题未必逻辑的从头上开始想起，但是我们做规划的时候必须这样思考。比如我们做事，做什么样的生意，我们为什么做这样的生意，我们有没有机会做生意，这些问题很简单，有一堂联想之星的课是我做的叫做商业模式，第一个问题我会谈你是做什么生意的，这句话本身听起来很简单，但是不妨大家问问周边的同仁，你看看大家的回答，很多时候，未必非常清楚自己在做什么，或者未必能够非常好的描述出来我在做什么，这个问题就留在这个地方，这个方向我留下这个问题。

　　第二个为什么做，这个问题比较有意思，出发点在什么地方，等一下会专门讲出发点的，这个地方最主要的一点就是在我们自己看这个问题的时候，问问自己，到底是站在机会的角度，看到了某种价值的存在想这个问题，还是在于自己能做什么，在想这个问题，为什么选择做事情，然后能不能做，这一点，你有没有机会有没有资源、人来做这个事情，这样还不足以让你完全这个的事情，所以能不能做还得进行综合的分析，自己具备不具备这样的资源能力。然后怎么做，相对来讲，怎么做，我们在规划计划的过程当中讨论的是最充分的部分，但是这个问题也是最技术性的问题，当然还有很多技巧性的问题，比如很多EMBA上面都有关于如何做规划的问题，这4个问题是第一个层面，帮助我们思考机会的过程。当然还有很多思考的东西。

　　第二，规划过程本身是发现问题并且寻找根源在哪里的过程，这个主要是指在程序期当中，我可能做了一年或者几年，这一点我体会非常深，我98年加入联想，2000年之前，公司级的规划一年一次，整个组织架构一年调整一次，每年的12月份开始到3月份，就是一个季度的规划，那个时候做规划是学习的过程，我们当时白天做业务，晚上讨论规划，周末讨论规划，基本上是12月份开始没有休息的时间，所以我有几个同学到IBM培训，我们一起聊天，他们说你们这样子，我们怎么跟你们玩呢，你们天天拼命做规划，我表达的一点是，其实规划的过程第一步就是看我们到底在过去的时间里面，我们思考什么问题，执行什么问题，而且要找他的根源，所以我们经常在这个时候经常看自己过去所作所为和自己的战略有没有什么问题。

　　第三个，规划是统一思想，理解战略的过程，一个公司做得好，大家都讲执行力，执行力里面最重要的一点是具备不具备大家能站在一个地方，站在一个出发点一个平台上，坐在同一个板凳上考虑问题的过程这个问题在公司早期，如果我们没有养成这个习惯，有很多公司的战略规划的过程是老板或者老板找几个朋友，或者老板有一两个公司主要的参谋帮助他思考这个问题，关门甚至拉出去，最后做成一份东西，回来之后一层一层的讲，包括副总这一级都不知道这个战略是怎么过来的，包括联想，在收购IBM PC以后，柳总很多场合都讲过这个过程，刚刚收购过来以后，公司的战略过程也是CEO为主，做完之后到公司来，找了几个副总或者个别找几个副总，说我们要做什么应该怎么做，其实每个副总并不知道战略的过程是如何的，也不知道为什么要这样做，只是知道你应该怎么做，这个对于公司来讲效率非常低，因为每个执行者只是执行者，就像家里一样，如果夫人把所有的财务安排好了，让你早上买早点，就告诉你买一样两样，本来你想吃第三样，你都不知道买什么，作为夫人来讲，她投入很大的精力谋划一天当中应该吃什么，但是你很困惑，因为你不知道，所以企业里面最重要的是有机会有过程，让大家统一思想，理解我们战略到底是怎么一回事，执行的时候才会非常有力。任何一个公司在一开始起步的时候，共识在先，而且是共同参与，这一定是我们要让干部层面的人员有很好的沟通的过程。

　　第二为共同事业制订目标，而不是根本老板的要求制订自己要做的事情，除了目标之外还有战略行动计划等等，这些都是在一个前提之下做的，所以很重要的一点是不要公司内部尤其是高管为了实现某个人的想法而制订行动计划，尤其是稍微大一点的公司，每个部门经理，我们也碰到过，比如做规划，第一件事情先想想老板怎么想问题，第二件事情想想这件事情老板会不会同意，这样的问题里面，当然我们要不要考虑，也是需要的，但是这个不是主要的，我们的起源一定放在想想我们公司总体来讲应该怎么想这些问题，我们在做什么样的事业，然后考虑所谓集体智慧的过程，要集思广益，同时要能够不断的在规划过程当中，进行沟通，群策群力，这样过程很技巧，并不是所有的过程都是大家说的算，作为CEO就没有意义了，CEO是参谋，首先做的事情是对于公司的战略，进行非常深入的思考研究，这个过程当中你要跟伙伴探讨研究，当你主导指挥规划的过程的时候，你本身是有想法的，但是只不过是通过这个过程，第一让大家共同来看，我们应该怎么想问题，怎么做事情，第二把你的想法告诉大家，第三，这个过程当中，我们在共同商讨我们是不是用这样的方式思考做事情，最后拿出来所谓的战略规划，这个过程一定是有集思广益，共同研究的过程。

　　当然，很重要的一点，这个过程当中，一定会存在分歧，所以规划当中一定会存在求同存异的过程，而且很重要的一点，在我们的班子内部或者核心团队内部，所谓的相互的信任和欣赏是非常重要的，尤其是主管部门，如果作为CEO每一次都极大的打击他的积极性，或者始终认为，最后的话要我来说的话，副总的感觉就很不好，所以我们必须让真正负责做事情的人能够有机会做这个事情，什么负责事情，不是负责做事情，从想事情开始就要去负责。

　　这个地方稍微展开一点有一点关联的东西，可能跟大家未来执行的过程当中也会碰到类似的事情，什么呢？我原来做事业部总经理的时候，同样碰到一个问题，一旦开会，比如整个部门总经理室开会，7个人在那里，就是一对一对话的过程，负责采购的开始跟总经理谈采购的情况，其他6个人在那里就不知道干什么了，营销的副总跟总经理谈了，其他人没有关系，一天开会下来，只有总经理一个人坐在那里，脑子累的不得了，其他人就是一对一的对话，对话完了回去了，出门以后到了部门里面，作为一个采购部的人说我们今天规划里面讲今年提高运作效率，怎么怎么样，但是为什么就不知道了，没有别的道理，他并不知道为什么要提高效率，其实各方面的问题他并没有非常深入的了解，所以后来我们采取的方式是所有的副总必须站在总经理的位置想问题，而且每个礼拜的会议必须是每个副总轮流做庄，主导会议，每个季度的总结和下一季度的计划跟员工的交流，准备两个人转过来做，这个过程有什么好处，让所有的副总都能够站在这个位置想问题思考问题，这是第一。第二，你的决策过程，我们当时定了一个东西，如果讨论下来，没有定论，或者意见不统一的时候，听谁的，第一听主管和副总的，因为他是主管，所以听他的，听他的以后，所有人必须按照决策的结论行事，这样好的，首先功劳在副总身上，如果不好，责任也在他身上，总经理有另外的责任，总经理是领导责任，总经理有权利，因为他最终有拍板的权利，他也可以说不同意，总经理有这个权利，但是一旦他动用这个权利以后，大家按照他的想法做，不管哪个部门出现问题，第一板子是拍总经理，所以首先大家要信任欣赏，如果你不信任副总，你老是觉得不让他做是，如果有这样的机制在，而且你做CEO总经理，你要有的机制给自己，你组织给予你的权利，你有权利拍板，但是别人拍板也是第一针对你，所以通常讲，战略规划的过程，一定会有这样的过程，不光是战略规划，也到了业务决策层面，其实所谓的思维方式都是一样的。

　　最后，我们经常说文化很虚，其实文化本身非常重要的载体是规划，联想经常讲的是宣贯，我第一次到联想的时候，觉得这个词汇很怪异，每次开会都说要宣贯公司的什么什么战略，要求每个部门回去要向员工进行宣贯，一份规划做的过程，以及做好了以后，他都承载着很多公司的文化的非常重要的部分，首先第一个，公司里面的执行，所谓的执行文化建立在什么基础之上，首先看看规划在派什么用场，经常说规划做两个月，抽屉里面一放就是10个月，明年再来做一份，很少有把规划做到指导工作的过程中，真正的可以反思的，然后在看下一季度做什么调整，这个过程我们并没有经常做，第二我们要看，所谓的实施过程当中能不能让员工都能够体会到公司崇尚什么样的文化，文化本身是主导了公司每个人的行为准则行为规范思考规范的，经常说公司里面容易做的是职责流程，每个岗位规定职责，这有一套东西，部门职责岗位职责员工职责，第二做流程，这些东西都有，但是我想我们做理科的，理科我们知道所谓的一根数轴一划所有的数轴都是连续的，没有办法区分到某一个点，当然在数轴上面标点的时候，坐标描述的很清楚的时候，其实表明在他的周边有无数个点是覆盖不到的，所以我们在做岗位职责的时候，其实是在把每个人的行为要求职业要求描写的越来越清楚，只要你把这个东西描写的越来越清楚，他所分管的部分越来越窄，中间的缝越来越大，所以一个企业的职责和流程，不要认为做职责流程越多，效率越高，其实后来会异化的，我们就碰到这个情况，找一个员工问一个事情，他说晚上给你讲，但是他说不对，我的职责里面没有这个事情，因为那个时候我们职责做到什么程度，职责描述到他的职责以外，你需不需要配备手机笔记本电脑，都是职责当中描述的非常清楚，不在我的职责范围之内，你让我做没有道理，但是如果大家把职责描述到那个份上的时候，肯定有很多员工跟你讲这个话，文化是空气，当你用职责界定的时候，必须用文化弥合他们之间的缺陷，所以有规则的，按照规则办，没有规则的安联想文化办，当时为什么提出这个东西，现在想起来是有道理，能够形成很好的体系。

　　所以规划本身包含了文化，规划内部有很多东西，其实文化是非常重要的部分，要渗透在这个里面，他是很好的载体。

　　最后，我们必须使他成为真正的思维和行动的指南，我们讨论问题的时候要有共同的宣言共同的文件，和共同的语言，我最怕的就是出去之后，说这个东西是会议上决定的，或者这个事老板想这样做，这样所有人都会觉得是被动的想事情做事情，而不认为这个过程是大家共同在思考和要去做的事情，所以这个里面我们需要很多东西去看。

　　我只是把我自己做规划的东西做了罗列，下面是如何做规划？我当时在读EMBA的老师做的一个表，我加了一点东西，是商业模式的设计，先是企业战略和规划之间重要的东西，我习惯把他放在业务层面，然后是工作计划过程，然后是预算执行和监控，这个不讲了，下面着重对于当中的某些问题拿出来讲。

　　首先关于战略的问题，我们的企业在研究战略时需要思考的问题有哪些？我们往往会忽略掉我们到底想要做出什么样的东西来，这个问题听起来很简单，但是往往会容易被疏忽掉，比如公司盈利得时候，我们会讨论成本，当公司没有收入没有盈利的时候，我们会讨论烧钱的速度，大家很少人分析，钱是烧在什么地方，什么概念？就是当我们考虑成本的时候，考虑我们费用的时候，到底有没有考虑投资，当我们没有收入利润的时候，不管是投资人沟通，还是自己人沟通的时候，跟财务总监达成的概念都是要不要花这个钱，但是有没有想过为什么花这个钱，财务帐上不会明显的知道有些东西是在投入，比如互联网公司，互联网公司早期投了很多钱，如果你不清楚的话，可能并不知道为什么打这个广告，比如，人家打广告是为了吸引流量，那么你吸引了流量是为了什么，这个流量对你来讲，现在意味着什么，未来意味着什么，有很多事情没有想清楚，你会觉得这是毒药，人不吸毒就没有精神，一吸毒就有精神，这个过程是不健康的，如果你是营养的补充，你吃人参，体制弱，多吃人参，可能最后你会养成很好的体魄，如果是这个过程，这个投入就非常有价值，但是当中的差别在什么地方？ 前一种东西叫做消费，后一种东西叫做投资，你是有价值积累的东西叫做投资，早期企业不要担心你跟投资人沟通的时候，说我花钱很多，为什么要3百万美金5百万美金，如果你能讲清楚3百万5百万是为了什么样的价值积累，这叫做投资，所以有的时候我们讲，技术人员要请进来，我在没有开始大运作的时候，我要储备20个人的时候，我要花费人力资源的费用，但是如果你把他看作未来规划的话，你就很清楚自己在做什么，自己在做投资，所以很多时候我们要清楚自己在做什么，包括品牌，品牌的树立本身如果只是形成一个声音，很有可能是消费，但如果真的把品牌内涵藏在后面，牢牢抓住推出去，这时候花钱在做什么，就是做投资，一个企业如果做品牌业务的时候，和你在做普通业务的时候，差异在什么地方，品牌业务大家都讲要花很长时间很多钱，但是你在做什么，你是打造品牌，怕的是什么，我也在花钱，花时间，但是我没有打造这个品牌，什么意思？举例说明，有些业务是可以花钱砸下去造响声，然后做完之后撤退的，就是品牌属性不是特别强的事情，比如电脑，台式电脑品牌的诉求和笔记本电脑品牌的诉求差异非常大，台式电脑非品牌属性的形势非常强，但是笔记本大家肯定考虑品牌比较多，台式电脑更多考虑质量信誉度和未来得售后服务，笔记本电脑考虑便携性、身份，跟你的职业、男女属性都有关系，为什么？一旦这个东西越来越靠近人的身边的时候，品牌就会越来越提升，以前我们电话机，有谁说过，哪个公司的电话我必须买什么品牌的，有没有，没有，只是说商用的菲利普等等，跟场所比较相关，但是一旦买手机的时候，大家肯定会挑品牌，因为你拿出来的东西是代表着人的基本身份，这两种业务之间完全不同，前两种业务是打广告做促销，或者打广告建立起所谓品牌的内涵，比如说质量很好，但是一旦做到像手机、笔记本电脑这种东西，品牌建立的过程就非常的困难，从这个角度来讲，我们在做自己的规划时候要想清楚，企业战略里面，很多东西其实是要想清楚，我有没有要投资的东西，我要投资什么东西，投资东西短期中期长期意味着什么，所以要实现什么样的价值目标我们要非常清楚。

　　第二做什么不做什么，这个选择非常重要，往往我们会发觉，容易想的事情是做什么，不容易想的事情是不做什么，否定一个东西很难。在我们讨论公司做规划的时候，讨论企业战略的时候，你不妨问一下自己，我们什么东西不做，我碰到一个60岁左右的企业家，是很草根的企业家，原来做电池出身的，当年跟比亚迪有一拼，后来比亚迪做手机电池，一下子上来了，这个老板非常不服气，他也想在这个领域发展，后来比亚迪做汽车，他也让底下一个部门开展汽车的业务，花一年多的时间，跑到东北开始建立汽车厂，一直到安徽福建，两年的规划当中都没有结论，这个老板说了一句话，今年春节之前，如果你们觉得我们还想不清楚，那么我们第一就不做了，第二，未来两年之内，谁也不要跟我提汽车两个字，所以最后过年的时候确实想不清楚，后来决策的时候就不动了，然后两年就不提这个事了。

　　我想表达的意思是，一个企业你会看到太多的机会，一旦踏进去以后，有了客户之后，你会发现有很多事情是可以为客户做的，但是你要想想哪些东西是不能做的，联想当时的决策到底要不要做CPU，现在想想真的很有意思，有些时候选择不做什么可能更难，但是可能更重要，然后怎么实现价值目标，前面是说怎么看，有什么价值目标，怎么实现这个价值目标。第三战略路径，一步一步要做什么，当然可能的时间很长，一年两年三年五年，这个我在联想体会很深，柳传志说，三年规划做完，三年规划做多少，三年五年之内做什么，基本都可以做到，当然每年的推进过程也很重要，但是他的战略眼光可以洞察那个地方，设计的非常清楚，也很重要，所以这是作为企业家非常重要的一点，你要能够看到企业中长期的战略目标在什么地方，而每个阶段我们要做到什么地步，这也非常重要，包括联想控股，最近刚刚设立新的战略也很有意思，这里不便多讲，这个东西拿出来都是可以作为教科书的东西。

　　然后我们应该怎么做，这里有一个非常重要的是用什么样的体系做，这个跟商业模式有相当大的关系，包括业务体系组织体系，然后我们用什么样的规则来做，每个企业的价值目标不同，规则也不一样，有的时候，我是放开手脚做，只要能够收得到钱，就可以做，有些不行，也有的我们坚决不做，价值目标不同，列出来的规则也不同，文化也不同，所以体系规则文化这一套东西我们建议大家花一点时间，在我们做规划的时候考虑一下，这个事情对于整个企业中长期怎么运行是非常有帮助的。

　　最后看看资源够不够，人才够不够，我们还需要获得什么样的能力。

　　这里说说价值目标的问题，我们通常情况下，我们会讲业务比较多一点，往往我们会研究市场行业的机会在什么地方，然后看看人力资源够不够，然后在拿出业务的指标，这个东西我们经常会做到，收入多少，利润多少，什么很多企业有大预算，没有规划了，规划的结果是什么，就是一张预算表，所有传达的过程，比如今年做成什么样的预算表，而没有过程，其实规划里面预算只是其中一小部分，更多的是在前面。一个企业存在的价值很重要，投资价值、社会价值，企业家思考的是这两个价值，不管自己投资还是别人投资，我们要看投资价值有没有，投资价值用什么东西衡量，有什么指标，等一下会讲，再来看企业的价值定位，比如做小规模的企业，今天讲，我们就是能够有30、40个人的规模，几家大的客户，每年有几百万的净利润，这样就可以很舒服了，这样你一生当中很舒坦可以积累很多财富，另外有人说要做伟大的公司，做行业的老大，想未来上市，那么你是这么想的话，后面所有的战略规划都会发生巨大的变化，这是两种完全不同的公司，尽管做的是行业里面同样的事情，所以企业的价值目标决定了太多的东西，而且我认为价值是主导业务的，包括业务的选择。整体来讲，价值目标的研究是非常重要的部分，我们再来看看一下一般都有哪两个层面，一个是愿景，一个是价值目标的设立，从愿景来讲，就是我们要做什么样的企业，联想举民族工业的大旗，这个事就不一样了，比如我要做北京最好的电脑公司，做代表中国最好水平的电脑公司，这几个东西都不一样，我们有很多电脑公司，但是现在分化出来了，你可以研究一下他们当年战略规划的方向就明白了，再来追求什么样的社会角色和地位，再来追求什么样的商业成果，我要做到怎样才是成功，比如做领域内的老大，做成中国100强，做成世界500强，这个概念完全不同，追求什么样的商业成功，这个事情就是很大的话题。柳总在谈，联想集团准备做全球最大的PC厂商，如果定这样的定位的话，可能在未来3、5年之内做的事情就会非常清楚，而且作出的结果就不是今天看到的中国PC厂商做的事情了，要超越这么多的对手，这个就不是简单的问题了。

　　当然这里有很多的东西就不展开了，我想说的是商业成功的层次是不同的，还有塑造什么样的企业形象，比如有些是亲和的，人性化很好的公司，但是也有可能管理上会多花一点力气，企业规模未必做的很好，比如红海公司，做成全球90万人，规模巨大，那么管理模式就会发生变化，所以企业形象也是你要考虑的，价值目标里面，会列出社会角色、社会贡献、社会地位，关键的人才与资源的拥有，当然大家做BP的时候，会经常讲，人力资源的优势，有多大的经验等等，所以关键的人才资源拥有是很重要的价值目标。再一个是有效的关键能力。我们经常在规划当中，写核心能力的时候列出了很多，但是哪些能力是有效的，很多能力列出来以后不是有效的，什么是有效，是对于我们所要做的事情，对于我们的目标以及针对我们的竞争，我们能不能从这三个角度看，能力真的能够帮助我们做好的事情。再有知识产权、客户资源、市场地位，这些对于价值都有很好的支撑。业务的规模、盈利性、发展速度，每个行业出来的盈利指标千差万别，但是盈利本身的东西很有意思，就是你到底具备不具备比别人更强的东西，你的盈利性来自于什么地方，很多公司一看就觉得他很困难，因为他的费率控制的非常好，但是他的成本能力不强，所以他跟别人竞争的时候会非常的困难，如果这个公司费率很多，大家照样可以盈利，如果你愿意帮助他的时候，你会觉得心里有方向，因为他的成本能力很强，真有竞争力，他的问题主要是费率不强，当时我们收购IBM的时候，就觉得他们费率很高，盈利性的指标两个，一个是毛利率，要看看他背后成本能力到底多强。第二个是看净利润。

　　如果我们能够做到客户端的，这个里面大家要记住一个概念，经常成本分析里面，不会重点看的，叫做客户获取成本，大家知道PPG，现在还经常听到吗，没有，买口大家听过没有，为什么PPG那么火的时候，买口（同音）还敢做，做了那么一段时间之后，PPG不见了，买口（同音）却不走了。

　　观众：一个把钱投入做网络营销的点上，PPG只是把钱投入到广告上面，后面的营销根本不行了。

　　夏旸：这里有两个问题，一个是你做的业务跟执行的广告宣传投入之间，到底是怎么把他很好的跟长远的目标结合在一起，你尽然在网上做，就要在网上获得客户，如果你报纸上打广告，是不是也可以做到这一点呢，不是不可以，但是后面必须跟进，他有非常重要的一点就是成本结构不同，每投入一块钱的广告内获得多少客户，你投入一块钱的广告，能不能拉回来超过1块钱的收入，更多的是能不能超过1块钱的利润，所以，一个企业在研究规划的时候，要想想能不能比别人花更少的钱获得客户，传统行业相对考虑比较少，但是买衣服的时候，这些厂商玩的游戏，在大的商场里面，有些品牌是过一会就不见了，因为商场里面排名，销售到一定程度就让你走，然后找一家新的进来，其实商场里面，大家都在这个商场里面，每平方米的租金一样，城市里面要找营业员，找到的成本也可以一样，但是每个企业做生意的时候，有各种不同的不同，在什么地方，怎么去用人，用地方，包括店面怎么运用，有没有把店面做成最主要的推广阵地，当然还有产品的设计组合等等。所以获取客户的成本这件事是我们在所谓的盈利性上要重视的，当然还有发展速度，你要让投资人看到你有多大的成长性。当然还有未来现金流是不是充裕等。

　　关于企业的愿景，我们经常讲到双重角色，两个纬度，第一法人主体，第二是业务主体，愿景有虚的成份，但是从企业法人的角度看社会国家民族文化阶级等方面的愿景，第二业务主体，要看看愿景，要做到什么样的行业地位业务规模市场地位，核心竞争力等等。如果企业愿景这样看的话，有三个层面的东西，第一个德，从法人的角度出发写的愿景，如果作为生物属性的人讲的是业务主体，如果作为社会人存在，就会讲道德。第二从业务主体角度出发讲愿景，叫财，第三明确业务范畴，到底做什么业务，这是所谓的业务，我归纳为德才业三个方面。

　　我看看联想控股的愿景，我觉得非常对应，以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。分析一下三句话，第一局华，以产业报国为已任，值得信赖并首任尊重的公司是德的层面，在多个行业里面拥有领先企业，在世界范围内具有影响力，是才的层面，最后能够成为国际化控股公司是业的确定。如果说联想控制的多元化，它的业务本身是国际化控股公司，他的控股公司就是拥有一系列的资产，包括核心资产和非核心资产，所以不能讲他是多元化，他很专业，企业想问题的时候，想到这个层面，也许会把这个事情想的更透彻一些。

　　这三句话我后来引申了一下，德的部分，很重要的一点是建立起我们公司内部各部门或者各子公司之间的共同准则，我们是同一法人主体之下的，在愿景层面，是共享同一个东西，千万不要让不同的子公司存在，当然业务上是不同的。还有才的部分，每个部门在制订价值目标的时候，都要围绕才的部分，第三业是价值纽带，因为我们在同一个公司里面，都是价值纽带。

　　这三个方面可以把愿景的问题多元化了，关于企业战略制订的提示，第一，首先是机会分析与业务选择的过程，这是业务战略，前面讲的是企业战略，这两个层面的战略是可以分开的，业务战略的部分，更多的是看机会和业务选择，第二是确定做什么和不做什么，这是首要任务，如果没有这个，我们可能做了很多事，结果却未必好，尤其是分析清楚步骤，第三，我们做出的战略包括业务目标、战略路径、关键里程碑，以及资源、能力、组织、人才、财务、融资等的规划。我记得我进入联想的时候，公司有一个路线，通过上市融资获得企业发展所需要的资金，这是放到战略路线里面去列出的，指导公司很多年的发展，这都有很多东西在支撑的。然后业务战略制订的结果要明确而简洁，务实可执行强。我们规划生产讨论的时候，一讲到策略措施就觉得很虚，但是那时候讲，这个策略出来之后包含什么东西，策略能不能跟进，能不能具体到措施，这个目标如果列不出来，就不能把他作为一个策略或者措施，为什么这么讲，让每一个环节里面的东西都会变成背后执行力，而不是不可执行的。最后，对战略的共识与认同是公司执行力和战略成功的基础。

　　业务战略的范畴，我们做公司，首先要看看我们自己到底有没有客户，当然我们思考的时候是想自己做什么，即使定了目标，也可以回头看看谁是我们的目标，再看看客户的需求是什么，这个认知方面非常有意思，其实我们看到所谓的客户和客户的需求根本不是的，我们再看用什么样产品和服务，比如做软件的和做硬件的服务是不同的，我们看看IPHONE到底在做什么事情？有人说IPAK（同音）怎么可以存在呢，他既有电脑又有电子书，有人讨论IPAK说可以取代笔记本电脑，但是IPAK是新的产品的属性，他跟笔记本电脑是越远越好，因为笔记本电脑是要做生意的，是很大的生意，不可能把699、579的东西拿出来，这个不可能的，亚马逊在卖电子书，汉王也在卖电子书，他们是做同样的生意吗，业务概念完全不同，业务概念不同，背后的东西就完全不一样。为什么要买亚马逊的电子书，因为他的字很大，而且没有背光源，而且书随时可以看，我还碰到一个企业家，他说我有一个亚马逊的SIM卡，全球免费蔓延，我随时都可以看到报纸。所以客户主要是想得到他所需要的信息和服务，如果你今天做硬件，我保证硬件必死无疑，只有打价格战，到最后没有别的东西，最主要的是为什么要买这个东西，如果山寨版的IPAK出来之后，就有问题了，你要想他背后的东西是什么，如果只强调功能是不行的。比如联想要推出LPHONE，他如果不发布战略就不行，LPONE只是产品而已，现在手机更新太快了，市场上面一个季度一个文化一款LPHONE能支持多长时间，所以不讲移动战略就不行。

　　渠道用户界面、产品服务形势、成本模式、收入模式、推广模式、销售模式是跟客户相关的，当然规划会延伸到供应商和合作伙伴，你还要看文化、规范行为、材料、资源、人才等等，最后要有品牌，品牌也会反过来看看我们到底要做什么，不做什么，所以里面有很多关联性，我们要用全景图看看我们所谓的战略规划。

　　关于业务的选择，很重要的是看机会，市场机会和产业机会，你做这个事情到底空间多大，那么就要分析市场机会，第二你还有得做还是没得做，就是你有没有机会参与竞争，很多时候是没有机会参与竞争的，所以市场机会产业机会非常重要，再有你有没有在特殊环境里面做事的商机，比如在中国会有中国的商机，在西部有西部的商机等等。当然要有有效的资源匹配。选择不是因为我有什么，而是看到了客户和客户需求，如果没有看到客户需求，你有什么不代表任何东西，尤其是技术企业，技术企业往往是我能做出什么，但是我能做出什么的背后要看看有没有人用这个东西。再一个，我们的选择必须是受价值追求的指导和束缚，富而有道，但是很多东西不能做，如果不追求这个东西，很多事情就能做，比如游戏很多人不做，因为他类似于毒品，对于小孩不利，所以他就不投入，这跟他的价值追求相关，还有避免进入核心竞争力延展的误区，然后在产业链里面选择，话语权最大，有很多时候，你会发觉产业链打开，未必见得最难的地方是最有价值的，大家知道IFID（同音）飞机出示的卡，比如地铁门禁都是属于射频的身份证卡，他的核心技术是芯片，芯片作成标签，然后封成塑料卡卖给客户，这里面最挣钱的是做卡的，做芯片的是最难的，技术最高，投资很多钱做出来，但是一个芯片要做的话，必须在几美分十几美分，那么这些人能挣多少钱，大家封成一个标签，卖出去可能是2块钱，等到做成卡，卖到卡的地方，据说是几十块钱，20块钱左右，但是他相对来讲技术含量是最低的，所以在这个产业链里面，你要分析，尽然你是创业，就要找一个最能够获得利益的地方，还有选择做和不做，这个就不讲了。

　　关于业务战略，业务指标，这个包括很多，就不讲了。还有SWOT分析，最重要的一点是参照什么东西去讲，优势劣势机会法则，后来我觉得SWTOT，S和W是看自己，针对你要做的事情，就是规划，定了要做什么事情，第二要有目标，有的这个才知道自己能力的强弱，然后针对这件事情做成的话，关键成功要素是什么，再看看竞争对手，比较一下自己强弱在哪里，如果这么想，SWOT分析就会可以想的很清楚，第二是机会和挑战。所以机会里面也要分析应用和发展，就是我们所处的环境，应用是怎么发展，未来怎么样，第二是相关的市场是怎么样，然后看看有没有机会和挑战，很多可能说应用会偏转，偏转之后，未来业务不存在了，所以这个挑战非常巨大，我们经常说，做集成电路的，经常碰到的问题，比如解码芯片集成，单颗芯片就不存在了，所以我们经常发觉，应用的发展市场的发展会产生机会也会产生挑战。第二在产业环境里面看看，研究竞争对手的战略，看看有哪些机会和挑战，所以SWOT分析用这样的思路看可能会比较合适。

　　前面讲的是战略分析，战略要延伸到计划，有了战略部署之后，我们要研究用什么策略、计划、招数去打，要研究策略，怎么打，然后再来看看预算、组织架构、职责、流程、规范、文化怎么制订，当然还不够，还要看看考核机制激励机制，没有这些东西，就没有办法带好队伍，上面是把体系的问题想清楚，下面是把队伍的问题想清楚。

　　关于年度业务计划。年度计划要与企业价值发展结合起来，要面向将来立足现在；年度计划中要把做业务与能力资源建设投资并行考虑，年度计划不能只是一个做事的计划，要时刻与做生意做企业密切结合起来；计划要始终与如何执行结合起来，年度计划应该包括目标策略行动计划重点工作。人（领军人物、核心团队、员工士气是关键），组织考核与激励方案也很重要。

　　关于年度计划，业务计划中的目标、策略、措施重点工作等各项应该是具体明确容易交流极具可执行性的；计划中的目标应该更刚性，具体实施方案和资源配置计划等可以根据定期的Review加以调整；业务计划要分解出若干具体的关键工作项目，作为全球工作的主要抓手，关键工作项目要有指定的班子成员分管。比如今年我实施第一季度，成本季，我重点就是抓成本，通过成本抓，整个打开看，叫做产品形成的成本，产品销售的成本，打开看，怎么节省成本，如果今天是文化月，我要调整公司整体的效率，整体的机制，把文化一条线理清，所以重点工作项可以作为重点的抓手，但是重点工作必须要有相应的班子成员管。关键工作项目应有明确的阶段性目标，具体的实施推进计划，明确的责任人。业务计划中的每项重点工作或者目标都要有明确的责任主体和责任人。业务计划应将将考核与激励方案作为必要的附件。

　　关于商业模式，有9个方面，大家有机会可以查找一下，价值定位、消费者目标群体等等。第一个做什么，为谁做，为什么能做，包括需求与客户，自身的能力与资源，产品服务及其客户价值。第二，当中这一段是怎么做，营销与销售模式，供应商与采购模式，公司内部运作体系与资源配置。第三部分是怎么挣钱，包括收入模式、成本结构、盈利模式、与盈利性、现金流特征。最后能不能做久，要看关键成功因素与壁垒。

　　两个重要问题，我有什么，我能做什么，这是第一个，我们通常会想的，但是我们更要是我们的客户价值是什么？商业模式非常重要的起点，我们要想客户需要什么，到底有没有客户价值，客户的需求到底是什么，包括台式电脑笔记本电脑上网本电子书IPAD的需求是什么，我们要研究背后的需求到底是什么，比如手机照相与照相机手机，人们随时要带个照相机还是带个手机，如果随时拿出来的像个照相机，那就很奇怪了，那么客户真是要照相机手机吗，不是的，但是有多少人拿着手机拍照，所以很多需求不是来自于拍照，现在手机没有拍照功能就不是手机了，这是来自于厂商的推动，厂商最早是卖点推动，最后变成没有相机功能手机就不存在了。所以很多需求不是用户这边的，所以做芯片的人必须想清楚，推动谁去做，做上游的人要想清楚，到底要满足什么需求，首先是谁，再是谁，再一个需求是转换，照相机先是厂商卖点，再是用户时尚，最后变成手机的基本配备，所以这是演进的过程。这些问题我们必须要经常思考。

　　然后客户到底是谁？客户、用户、消费者到底怎么区分，对企业来讲，谁付给你钱谁就是客户。谁用我们的产品和服务，谁是我们的用户，帮助我们成功的关键人物也是我们的客户。需求的层次很多，比如表里不如一，我们经常会碰到做市场调研的，你问客户这个东西喜欢不喜欢，喜欢，如果这个功能要你多花500块钱，你愿不愿意花，一般你接受调研，肯定说愿意花，我总不能说我不愿意花500块钱，尤其是被调查的时候，你在路上被拦住，你想又不要我花500块钱，我嘴里说说可以，但是真正去买肯定很少的，所以一个功能增加500块钱去买，是不现实的，所以很多客户讲出去的话，在什么场合，说出来的需求未必是真的。这个需要当心，要准确把握需求。另外挖掘潜在需求。

　　关于做事和做生意，如果我是做计算机动画的公司，我有软件和技术，还有很好工厂化运作的能力，我可以帮助别人代工提供服务，做动画，中国有很多动画的企业，帮助国外的公司做特效，后来发现，这个钱只是这么一点点，别人挣钱很多，其实差多少呢，就差两个人，一个是创意一个是创作，我把这个东西找到，中国也不少，然后找到之后可以做自己的动漫电影，一旦做了动漫电影以后，生意就完全不同了，做了动漫电影，前端的供应都够，然后OK，就可以开始做这个生意了，但是到此为止他只在做这件事情，真要做生意的话，还有很多东西，生意是要把东西的价值卖出去，换回钱，所以找不到客户就不叫生意，到底动画电影走的是电影院线还是走的电视台，电视台卖什么，他卖的是广告，不是真正的客户买票，而电影院是真正的客户去买票，所有的过程都不同，所有的体系都发生变化了，突然发现一个技术公司有没有能力做这个事情，可能没有，如果他只做动画制作的时候，生意是怎么做法，他专门做电影的人帮助他专业制作，所以生意完全不同，做事情和做生意必须分开看。

　　最后分享两句话，第一个是组织结构，组织结构里面，人和实匹配非常重要，事情讲清楚要看关键成功要素是什么，在看企业核心竞争力组合应该是什么样子，然后看人匹配不匹配，由此而来组织架构，一般认为组织架构很简单，但是组织架构是最要思考的部分之一，组织架构图关键岗位设计是跟业务非常相关的，没有把这些问题想清楚，就容易出问题，比如三个兄弟，一个总经理分管销售营销，第二个总经理分管技术，第三个分管吃喝拉撒睡，但是你要做产品的话，产品运作层面怎么做，你说现在没有人，暂时可以考虑先由谁兼，那么你画出来，你没有想清楚这个事谁来做，你把图先画出来，做这件事情有研发产品运作有营销销售，先画出来，画出来以后，在看这个兄弟在哪里，这个兄弟在哪里，有空的地方有没有人兼，如果没有人见，就可以未来聘任，这个是非常重要的体系，所以体系问题，第一时间要想清楚，要不然发现你会很难受，有一个公司已经做到很多利润，但是展开看，一个部门居然可以做成一家公司，这个副总经理当然非常厉害，因为人力资源培训已经自己建立起来了，所有体系都在里面，他就是一点点加积木做起来的，总经理底下就是业务规划人力资源财务，然后没了，人力资源培训不归他管，他有专门做人力资源的，所以机构没有想清楚会带来很大的问题，当然因人设岗，非常重要，不要轻易的把位置放的很高，早期的时候宁可多设一些总监，不要把他放在副总的位置，所以留出一点空间给以后发展，不要经常戴帽子。

　　关于创业团队，"事为先，人为重".一个创业团队怎么转变为企业的领导班子？从创业团队课题小组几个高手几个兄弟到班子，班子是为了公司的整体利益价值服务的集体，而非局部职能承担者组成的集合，班子成员角色站位的提升，业务管理与组织管理、企业管理、战略管理，职能承担与价值承担，对局部负责与对整体负责（坚持与妥协，决策权利与责任机制）。作为高管应该建立合适的理念，高管如果陷入把事情做好了就可以的地步，就容易出问题，我们应该想到底怎么做才是对的，还有一个概念，完成任务与价值实现。在高管当中，企业班子当中要强调价值的实现、目标的实现，然后建班子有一个非常重要的目的，我们想要形成一个领导集体，形成集体决策机制，有利于提高对决定的共识、权威性，有利于高效执行，形成对一把手的制约机制。

　　最后祝大家创业成功，事业有成，梦想成真。

　　主持人：谢谢夏总，我们再次用最热烈的掌声送给一直坚持站着讲完一个小时40分钟的夏总，当我在湖南大学读书的时候，我们经常会在阅读书院，他们告诉我们，在古代当先生和学生之间讲课的时候，先生是坐着的，学生是站着的，但是现在我觉得我们当学生的命特别好，学生坐着了，老师站着了，所以老师特别辛苦，我们邀请到了联想投资的夏总，非常认真的非常为我们创业者着想的投资人，非常感谢您。

　　今天我们上午会先告一段落，下面有15分钟的茶歇，大家可以到门口的签到处有咖啡奶茶提供，同时在会场的门口也会有友商网活动体验式，大家可以直接去体验。15分钟之后欢迎大家回到现场。